細處求精益，寬處謀布局

原標題：細處求精益，寬處謀布局

北京大學國家發展研究院教授周其仁發表演講。主辦方供圖

2022年佛山市企業家日品質革命大會舉行。

南方日報記者 戴嘉信 攝

應對當下變局，一是要在細處求精益，二是要到寬處去謀布局。9月27日，2022年佛山市企業家日品質革命大會舉行。北京大學國家發展研究院教授周其仁發表80分鐘演講，談大變局下的制造業突圍之道。

今年5月起，周其仁攜手佛山市工商聯、南方日報組建品質革命調研組，專門深入佛山本土以及東莞等制造業大市，求解制造業企業如何應對發展環境的不確定性。

在大會上，周其仁從企業要在嚴峻環境中圖存談起，認為企業要活下去，不僅靠意志，更要靠方法。未來企業要采取的策略是：企業全員要練精益化，關鍵的少數即決策者要謀布局。

關于如何布局，周其仁也提出了幾大解讀：

——善陣者不戰，陣布好了，可以不戰而勝；

——做局就要看勢，要對趨勢性的東西保持敏感、警覺；

——布局不只是思維產品，而是要落子；

——大跨度布局是應對不確定性的關鍵一招；

——企業走出去，走到哪就要像哪里的人。

周其仁表示：只有這樣，才能共同把‘有家就有佛山造’的戰略貫徹得更徹底。

以下為本次演講整理摘錄。

●整理：南方日報記者 吳欣寧 葉潔純

1 能螺旋式上升就很了不起

當宏觀形勢、產業趨勢、區域形勢發生重大逆轉的時候，還真不是所有企業都能直線沖上去；你能螺旋上升已經很了不起了。

5年前甚至更早的時候，有一句話叫中國家佛山造。今天，我們說有家就有佛山造。這個家不一定是中國的家，雖然主要還是中國的家，因為中國的家就夠多的；但根據今年的調研，佛山的制造不僅僅是滿足中國家庭的需求，它已經拓寬了。這是一個很大的變化。未來再回頭看這個變化，可能意義非常深遠。

今年在佛山市工商聯的帶領下，我和南方日報的團隊調研了長三角、珠三角及佛山本土的企業。此外，我還去了一趟越南。我講一講在今年調研當中的感受。

第一點感受，在嚴峻的環境里圖存。制造業生態中有草灌喬企業。其中小草企業體量很小，實力很弱，抗風險能力也比較弱，怎么度過當前這個環境？今年5月，我們去張槎調研了。這里的主導產業——針織產業是傳統行業、勞動密集行業，也是佛山制造起家的行業之一。我們去看了，企業開工率也就20%—30%。

我們敲開企業門的時候，有些老板正在打瞌睡。我問為什么不回家睡？他說萬一來訂單呢？我問，工人呢？他說，工人都回去了。工人不在，來訂單了怎么辦？企業表示，事先會定期給工人發幾十元錢，買一個額度，這個額度可以讓他們一旦有訂單就馬上回來做工。

這樣的場景你走過一趟就不會忘記。在加工這個行業，很多企業貨賣不出去，所以也拿不到錢。我們看了很多企業，并看到周邊有很多幫企業搬家、幫企業轉手的廣告。這是嚴峻的現實。

我們佛山企業家還是很善于學習的。我們去東莞調研一家老牌鐘表企業——得利鐘表。這家企業1978年在香港創辦，后來移到東莞。我們調研團中有一位佛山企業家向得利負責人請教一個問題：市道不好的時候你們靠什么走出來？

我認為這個問題問得非常對。企業都有起起落落，在當下這個時候了解企業扛過大起大落的經驗就非常重要。得利鐘表的負責人也回答得很好，他說萬物都是螺旋上升，得利鐘表40多年的發展軌跡就是螺旋式的，不是直線向上的。得利鐘表在上世紀80年代在廣州百貨店賣香港制造的表，由此進入內地市場。1996年香港上市，全國鋪了幾百家門店，但沒守住業績，2000年把上市的殼都賣了，460多家專賣店也同時賣了。經歷過這三上三下，企業痛定思痛，從當中得出經驗、教訓，靠各種辦法活下來了。

產業界有一本很有名的書叫《原則》，實際上講的就跟得利鐘表負責人講的道理一樣，螺旋上升。什么叫螺旋上升？企業有了一個目標、一個布局，趁著一個勢頭，就沖上去了；但是可能遇到挫折，碰見一個彎又給你打回來了。當宏觀形勢、產業趨勢、區域形勢發生重大逆轉的時候，還真不是所有企業都能沖上去，能螺旋上升已經很了不起了。

我們在張槎發現，很多公司創業的時候不是沒有理想、沒有愿景，也不是沒有過輝煌，而是當大勢往下走的時候，他們就自由落體般消失了。但是其中會有一些企業在往下落的時候又會扭頭趕上來。這個扭頭就是靠總結、提煉。

2 活下去不光要有意志，還要有方法

制造業特別是現代制造業觀念里，一切都有辦法，每個環節都有辦法，每個東西都可以改善。

活下去并不是光有意志就行，在極其困難的情況下，還要有一套方法。把它總結好了以后，企業要確立新的更大的目標，然后再往下打。

我們今年初先去了長三角的寧波，訪問公牛。大家對公牛印象都很深，它是一家民營企業，產品看上去并沒有很高的護城河、并沒有很多獨到的科技含量，但他卻能夠做得這么好。公牛的一個普通的插座，毛利可以做到50%—60%，一個品類可以做到70多億元規模。其實它背后有一個秘密武器——精益。

我們都知道日本精益生產方式。當年日本憑借精益生產在競爭中刺激了美國，打敗了美國的很多企業。后來美國企業把精益拿過來消化、提煉、改造，形成了美國式的一套精益的辦法——丹納赫模式。公牛就把丹納赫模式拿過來，他不光欣賞，還系統地、全面地用。

公牛車間工人都能來給你講怎么做精益。我們都知道工廠要減少浪費，要節約成本，要從毛巾里擠出水來，但是這里面如何把它推到極致？公牛給了我們啟發。

公牛推行的丹納赫精益模式是怎么定義車間里的浪費？是我們看著像浪費就是浪費嗎？不是的。他認為，要站在客戶的角度看你工廠有沒有浪費。凡是客戶、顧客不愿意花錢買的那個消耗都是浪費，都要想辦法把這個浪費從我們的生產過程、經營過程、投資過程、研發過程擠掉。這就是我們說的以客戶為中心。

丹納赫模式認為，精就是精簡、去除，你可以不斷地去除。公牛有的工廠將精簡做到大概第7輪，收效非常明顯。他的工人、車間主任、經理、老總都能給你講精益。

制造業最大的潛在力量在哪里？就在自己的車間里，就在自己的公司里，因為很多浪費習慣以后你就覺得不是浪費了，這是因為你還在用傳統農業的觀念來看今天的制造。在傳統的農業觀念里，一切都是自然的，它對很多事情是沒有辦法的。制造業特別是現代制造業觀念里，一切都有辦法，每個環節都有辦法，每個東西都可以改善。

丹納赫模式的提煉者——丹納赫這家美國公司就是用這一套辦法先改善一家工廠；成功后，接著再改善另一家工廠，最后一路殺下來。靠著這個模式，丹納赫收購大概六七百家公司，收購以后這些公司提升了毛利率、降低了不良率、提高了交貨率——這三個率就是錢、就是利潤。最后把它放到資本市場，以20年為期，丹納赫投資的制造業公司股價連續上升，比巴菲特投資的項目還要好一些。

3 只要活著，就要練精益的功夫

練精益化這套功夫不分好時候、壞時候；只要你活著，就要天天練、全員練。你一直練，就增加了對付意外沖擊的存活率。

這個故事對中國這個制造業大國、佛山這個制造業大市都有啟發。你要站在客戶的角度來看：工廠需要這么大車間嗎？需要流水線這么長嗎？需要設這么多工位嗎？需要這么多動作嗎？客戶喜歡工人來回折騰嗎？很多東西都不是客戶要的，都可以省掉。

當然更重要的是，丹納赫不僅僅有理念，還摸索出了一套工具，將精益變成可操作的東西。它的工具箱里有一百多項工具，每個問題怎么解決，都能找到相應工具。

另外它把豐田生產線的精益擴展到整個經營流程，連做研發都有精益。流行的概念會說研發經費占銷售額比重，這個數值好像越大越好。這在某種程度上是有道理的，因為你往研發領域放資源，統計上總是會給你公司帶來長遠收益。但是實際研發過程中很多開支是你不知道的。怎么把研發當中消費者不愿意花費的資源省下來，怎么把研發作為一個項目、作為一個流程去擠里頭的水？怎么把這個精益從研發進一步擴大到后勤、總務、配車等各個環節？這方面的調研發現是很大的收獲。

佛山有一百多萬的市場經營主體，如果每家企業都用這個理念、從客戶角度看問題，想辦法把客戶不愿意花錢的東西擠掉，那么在大變局中我們就可能比別人多一口干糧、多一個概率活下去。

除了公牛，佛山企業美的也在推行丹納赫式精益。現在美的培養出了很多精益化工程師，他們進了工廠就能挑出毛病，知道一個禮拜怎么改、一個月怎么改、一年怎么改、一輪一輪怎么改。這就把我們習以為常的、在我們手里就可以做、可以決策、可以行動、可以對付逆境的最重要武器揀起來了。

當然，美的、公牛等大企業可以請高端的咨詢機構來輔導精益化改造，那小公司怎么辦？一個辦法就是如剛才佛山市市長白濤講到的，要打造佛山的場效應，產業服務、工業服務等生產性服務業做起來，這從長遠來看會帶來重要回報。

比如公牛、美的都培養出了一批精益工程師，他們（的外溢經驗）可以滲透到草灌喬企業里頭，比如喬木企業的經驗可以幫助灌木企業，灌木的經驗就可以幫助小草企業，然后地方政府、產業協會都可以在里頭發力。如果佛山對這個概念特別入心入腦、并將概念變成行動，那在同樣的下行因素疊加下，佛山活下來的公司就多一點。

練精益化這套功夫不分好時候、壞時候；只要你活著，就要天天練、全員練。你一直練，就增加了對付意外沖擊的存活率。很多疾病是日常生活習慣養成的，我們的工業是很有希望的，但是我們還沒有解決工業粗放的問題。只要還活著，你就練精簡、精益的功夫，這可以增加我們的抗風險能力。

4 善陣者不戰

布局是一種資源的布局，但還要把時空放進去。你今天做什么、5年后做什么？今天誰是你的客戶，以后誰是你的客戶？這些事情是要謀的。

第二點分享的是，善陣者不戰。就是布陣，你陣布好了，不打也贏了。

首先是企業布局。我們在調研當中發現，很多公司雖然面臨嚴峻形勢，但還能接待我們，介紹經驗，那他一定有過人之處。這個過人之處哪里來的？是他以前做決策的一個結果。我的結論就是，布局非常重要。

廣義來講，布局是一種資源的布局，但還要加一點——把時空放進去。你今天做什么、以后做什么、5年后做什么？今天誰是你的客戶，以后誰是你的客戶，5年、10年后誰是你的客戶？這些事情是要謀的。

今年我們去了科達制造調研，其董事長邊程介紹的經驗就是布局。他說，你不能老在國內這么殺下去，否則利潤是為零的。利潤為零對消費者最好，但是企業怎么往前發展、怎么研發、怎么投入？所以要開拓出去。

科達是做機器的，他怎么往外頭打？先是找合作伙伴——廣州森大貿易公司。森大發現幾年前非洲市場已經發展起來了，非洲有十三四億人，一年進口瓷磚10億美元。非洲不會生產，但是有需求。然后森大找到了科達，他們達成的合作模式是：科達提供設備，森大了解市場，雙方合作在非洲建陶瓷廠，一起到非洲市場賺錢。這是科達好幾年前布的一個局、落的一個子，今天有了收獲。

我們看到一個企業現在很輝煌的話，要問這個輝煌哪里來的。科達布的局不僅僅是中國家佛山造的局了，這是一個有家就有佛山造的局。佛山造不一定是在佛山造，可以是佛山的企業、佛山的技術、佛山的管理、佛山的資本放到最合適的地方去造，這個局面就完全不同了。

包括華為能夠變成世界性企業、盡最大努力做高利潤產品，也是靠布局，否則談何容易？如果沒有布局，沒有對整個作戰的大勢的了解，你很難突破。

我們還訪問了美的，著重就他的全球布局與美的海外副總裁王建國團隊聊，很有啟發。美的是佛山最大的公司，3400億元的營銷，其中1300億元銷到海外去。不要小看這個數，中國500強企業很多，但中國的500強企業平均海外收益占比只有20%多，而美國排在前頭的一百來家500強企業海外收益占比達50%—60%。

美的還有一個分類更重要，它銷到海外1300億元的東西當中，有250億元是在海外生產的。以前美的戰略是中國供全球，然后不同的區域做一點補充；現在是區域供區域，中國做補充。這是他們的局。這一點美的現在還沒有做到，但是往這個方向去努力。現在美的在10多個國家有20多個廠，今年再計劃新增5個廠；在全球有4萬工人。

你對標看，過去歐美的老牌家電企業在本國生產多少，在本國以外又生產多少？他在本國賣多少，在本國以外的全球市場又賣多少？這里頭是有它的道理的。

看企業，首先看它怎么搭出這種局來，因為這個局是主動選擇的結果。很多年前，美的創始人何享健就說：不與同行爭高低，走出國門闖世界。美的是佛山乃至廣東第一家有進出口權的民營公司，你今天看到的收獲，是多少年前布局所造成的。

5 厲害的企業都對趨勢很敏感

厲害的企業家就是看得遠一點，對趨勢性的東西很敏感、警覺，早警覺、早構想、早落子，一年一年走下去，最后就能看到這個布局的結果。

我們還調研了一家公司叫哈士奇，做冰箱的，它的產品很有活力。企業創始人老板是丹麥人，最早落在了北歐芬蘭，這里是高端市場，講品質、講品位。老板把業務做起來后，開始全球布局，2009年在順德開始設廠。為什么？亞洲在崛起。當時中國工人工資比歐洲工人低，而且中國人開始有制造能力了，所以這個企業來了。

來了發現更大的變化——中國有市場。這種冰箱原來都是利用中國工資的洼地造，造完以后再以每個500歐元的價值往歐洲發，賣到歐洲。后來發現中國的市場也開始有苗頭了，而且企業打入中國市場還不能沿用原來的設計和美學，而是要把產品做出變化。所以這家企業開始在亞洲建立團隊，尋找東方文明，并將東西方文明美學進行融合。再過幾年，老板要退休了，兒女不肯接管企業，最后讓企業的中國員工接手，股權轉過來。

現在這個公司的老板是一名中國員工，2000年從中國北航畢業的，表現優異，深得原來老板的信任。這就是企業家的胸懷，有了機會就接過來。這個布局有意思嗎？從北歐制造開始，最后打入中國市場。

再看我們調研的另一家企業東方精工。這家瓦楞設備生產企業在3億元銷售額規模的時候，就敢收購意大利一個10億元銷售額的公司，成功后他就變成了行業內全球第二大企業；行業第一大企業是德國的，第三大企業是美國的。

2009年前后企業又收購了蘇州一個企業百盛，做船外機，也是精工；這個機器裝在船上，船就走了，像游艇。為什么從瓦楞制造跳到了船外機這個領域？這個事情取決于做局，做局就要看勢。

東方精工以前是To B的企業，但是這塊需求有降低趨勢。大趨勢大周期有的時候對工業制造打擊特別大。那我能不能布一個局？做一個TO C的產業，這個產業在管理、工藝上又和我以前的業務有共通性——造設備和造船邊機就是有相同的部分，都是精密制造，所以東方精工收購了這個業務，它對整個公司特別是這兩年起到了很大的作用。厲害的企業家就是看得遠一點，對趨勢性的東西很敏感、警覺，早警覺、早構想、早落子，一年一年走下去，最后就能看到這個布局的結果。

東莞企業得利鐘表也是他山之石。這家鐘表企業門口放著一個衛星殘骸，什么意思？航天非常重要的就是時間，時空，它跟造鐘表之間有一條線是可以搭上的。如今中國年輕一輩對人類征服外太空、對航天事業是心向往之的。把這個元素跟手表元素結合起來，可以打造一個IP。

此外，我們都知道制表技術源自瑞士，瑞士要保護它的產業，就從法律上規定，任何一個手表品牌必須做到70%的設計、生產在瑞士境內完成，才能打上瑞士制造的印記。得利鐘表一頭跟航天結合，一頭去瑞士建廠，就在瑞士和意大利的邊境。工廠有5萬人，一年制造50萬個可以打瑞士制造的手表。這就是做局。

6 世界比我們想象的還要大

布局不只是思維產品，布局是要落子的，因為你落了子，才知道前后左右相應的變化；這是商業競爭，不是靠意念就能完成的。

中國改革開放40年來，最大的好處是拓寬了我們的視野。何享健說：不與同行爭天下。天下是什么？以前很多老板以為天下就是本國，其實世界比我們想象的還要大。

我們調研的萬和也是這樣。有家就有佛山造很大程度和熱水器有關。以前東北哪有打開水龍頭就能洗熱水澡一說？那是巨大的享受。這種情況下，熱水器怎么會不受歡迎？中國人民從低收入往上走時，這種產品哪家不要？但是后來這個產品普及了，就開始追兵四起，藍海就變成紅海一片，怎么再往前打？

萬和董事長講，中國造熱水器已經沒問題了，但它和歐洲品牌有差距。貼歐洲的牌和不貼歐洲牌，一臺熱水器價格相差1000元。你怎么讓人家也相信中國企業的品質？萬和就跟德國公司合作，升到德國市場去。

萬和還和德國客戶討論，俄烏沖突后，歐洲天然氣價格漲多少？你知道價格漲10倍帶來的后果是，無數的替代就會起來。你看中國所有電器設備進歐洲會形成一個峰值，因為歐洲需要更省能源的、替代能源的、更節約的產品，萬和如果據此布局，可以創造更多機會。這就是局。

還有一家調研對象企業是樂普達。這家公司不大，但是勢頭非常好，原來是給美的供貨的，做電機，后來給整個家電行業供貨。但是房地產行業起伏，會影響企業。它就發現，自己手里的電機技術雖然做的是小產品，但是哪個都離不開，不光空調離不開，汽車也離不開，所以他就往汽車行業、新能源行業轉。這就是布局，你不光看今天，還要看未來。

這家企業提出樹行業標桿、做精品電機，這是他們的愿景。但愿景不是布局，布局是關于怎么實現愿景。每個企業都有自己的愿景，都有雄心壯志，怎么做到？資源怎么放？往哪兒放？往哪個產品放？往哪個行業放？爭取讓誰做你的客戶？這個就是局。布局不只是思維產品，布局是要落子的，因為你落了子，才知道前后左右相應的變化；這是商業競爭，不是靠意念就能完成的。

這次我印象最深的還有一點，是美的的海外負責人王建國說，要用布局來應對不確定性。其實不光喬木企業有這個問題。美的從小公司起來的，為什么有的小公司變成大公司？其中非常重要的就是跟布局能力有關，布局能力非常重要。

7 善用互聯網思維做局

東方不亮西方亮，要把這套理念用到產業里，用到零部件、采購商、供應鏈里面。

伊之密這家企業，我們去調研過好幾回，印象非常深刻。今年再去的時候，企業已經是全新的架構。我們當時和伊之密討論了一個問題，很有收獲，和大家分享。我們請教伊之密，在目前的沖擊下，企業如何解決供應鏈的問題。

伊之密給我們介紹，公司一年的零配件采購額大約是23億元，其中有3.5億元屬于海外采購。企業采購大概占到了銷售額的百分之五六十，這是現代制造業的一個特點。現在有疫情等因素的影響，世界來來往往的秩序在發生變化。這個時候，企業怎樣才能管理好供應鏈？做好采購呢？在市場競爭面前，你哭會有用嗎？大變局是不相信眼淚的。

那要怎樣對付呢？多買一點東西存起來嗎？但是企業的財務承擔不起風險。所以更大的應對本事是，企業要主動去尋找替代。要買一樣東西，永遠可以買得到，世界大著呢。

如果因為技術上的某個約束條件，導致這個產品不能被替代，那就換一個約束條件，這樣產品就可以被替代。企業要把替代的問題提上日程。我以前說過這個觀點，前幾年業界都在說互聯網思維，到底什么叫互聯網思維？

當年研發互聯網的人，就是要建立一個分布式的系統，實現這一段被打掉了，迅速聯上那一段，那一段被打掉了，再迅速聯上這一段，實現永遠打不爛，這是當初設計互聯網的思想，沒想到引發了一場互聯網的技術革命。

我們今天做普通業務，不是做互聯網，但也應該如此。東方不亮西方亮，問題是要把這套理念用到產業里，用到零部件、采購商、供應鏈里面。伊之密給我們介紹的就是這樣一套本事，為什么要全球布局，有伊之密美國公司、伊之密德國公司、伊之密印度公司，這其中都是為了應對供應鏈危機。

這是東莞唯美陶瓷，董事長黃總早年在佛山有工作經歷，是從佛陶出來的。黃總就在想，工業陶瓷是不是永遠都是這個樣子，在人們生活水平提高后，這里有沒有和藝術融合的機會？黃總的企業在行業做到了翹楚，他是做工業陶瓷出身的，但他辦了一個博物館，是做藝術陶瓷，叫唯美陶瓷。我們在現場看很驚艷。確實當人們的生活水平提高以后，不光追求功能，還要享受。此外，黃董事長認為，不要老守在一個地方里，要走出去，這是黃董事長給我們的啟發，要做局。

這是東莞的企業拓斯達，推薦大家有機會一定要去拜訪，企業的老總是打工出身，當學徒出身的，做得非常好。后來他出來創業，2000年創辦企業，2010年就上市。企業為什么叫拓斯達？就是要做頂端之星的意思。拓斯達的老總自己是學徒出身、工人出身，所以他對人力資本非常的敏感。公司專門學習了華為的分享股權的做法，他的團隊里，包括博士和碩士都可以分享股權。

他的思路就是兩個，一個是他在前面十多年的時間里，和大量的公司接觸后發現，企業遲早有一天一定要用機器人，是躲不過去的，機器人不怕疲勞、做事準確，用起來還成本低，總有一天機器人會替代人。第二是，他認為工業的底層基礎技術就是那幾樣，這些最基本的技術可以組合成各種各樣的產品，這些產品又被用在各種各樣的應用場景。比如說所有工業加工原料，不是金屬就是塑料，其他都是應用的問題、場景的問題。

他就是利用這種布局的思路，所以成長得特別快，企業發展的勢頭非常好。現在拓斯達上市十年，銷售額已經翻了10倍，從4億元上升到了40億元，這就是思路決定出路。

8 大跨度布局應對不確定性

大跨度布局是我們應對這個時代不確定性的關鍵一招。如果你的布局跨度很小，就很容易被一網打盡，你跨度很大，可以增加生存的機會。

剛才所提到的各種企業案例，再到南方日報今年的調查重點都提到了出海。佛山企業在不經意間已經實現了全球布局。剛剛白濤市長在發言中也肯定了這一點，認為這是佛山未來發展中值得關注的一個方向。

企業為什么要出海？中國制造業的發展經驗，就有助于我們回答這個問題。中國制造業的早年很多東西也是不會造，就是通過不斷開放，引進來的。

瑞士鐘表是如何從瑞士造，到香港造，又如何從香港轉移到東莞的？我們要不斷地追問這個問題，再往前追溯，鐘表為什么不是由工業革命的發源地英國這里生產，再賣給你，為什么不行呢？

科達邊總一句點破了，先行的國家造出來的產品太貴了，消費者買不起。這種情況下，開拓市場就會遇到問題。比如我買不起瓷磚，不等于我不用瓷磚，我買不起瓷磚，我可以先用水泥地來替代，可以選擇尋找替代。工業的邏輯也是這樣，我的要素成本比你便宜，那就我來生產。這個邏輯的演繹，不會到了中國就停止。

今年，我還去調研了一家長三角的企業，叫申洲國際。申洲國際是做針織服裝的，它布的是什么局呢？申洲國際是為全世界最好的服裝品牌供貨。目前，申洲國際在越南也有布局。申洲國際為什么會去越南？無論是申洲國際董事長，還是申洲國際在越南的負責人，他們給我的回答都是一致的，都是因為客戶走出去的。如果要繼續和某個客戶合作，企業就必須出去外面設廠，因為這是客戶要求他們出去設廠的。

申洲國際的客戶都是全球的大企業，這些企業不是說有權任性，它們是經過深思熟慮后得出結論，要求供應商也跟著走出去。申洲國際這么多年來，都是跟著行業里最好的客戶發展，客戶帶著它們一關一關的闖過去。

早在2000年左右，申洲國際就開始伸出觸角，2014年在越南設立了工廠。回過頭來看，這個布局對企業是幫了大忙。申洲國際作為全球品牌服裝的供貨商，最重要的職能就是要做到按時交貨。當某個工廠出現突發情況時，申洲國際越南工廠便可以應對當時的交貨問題。

但是如果當時申洲國際沒有越南工廠呢？所以現在，申洲國際都在自覺進行布局。

大跨度布局是我們應對這個時代不確定性的關鍵一招，因為即使有很多危險，他也不會同時發生在跨度很大的不同地方。如果你的布局跨度很小，就很容易被一網打盡，你跨度很大，可以增加生存的機會。

9走出去要落地生根

企業走出去，走到哪里就要和哪里的人結合在一起，這是最優的策略。你幫助人家，其實就是幫助自己。

企業去到一個地方就要落地生根，不要淘完金就走，要落葉生根。這是申洲國際越南工廠的食堂，里面擺滿了幾千個榻榻米，是給工人中午睡覺用的，每天中午后，有半小時可以在這里休息。當地的工人非常感激。申洲國際越南工廠的周總告訴我，越南的工人非常愛干凈，從來不需要派專人打掃這里，也從來沒有丟過任何東西。每一年，申洲國際還安排了一天，讓越南工人可以帶著家屬來參觀工廠。這種理念就是，來了當地后，就跟著這個國家成長，去培養盡可能多的當地人。

走出去也當然會遇到困難。美的很早就在越南布局，在當地生產電飯煲、電風扇等，再從這里銷往歐美市場。在2014年，越南當地發生過一次暴動。美的的員工提到了當時一個很感人的故事，在那場暴動中，他們躲起來了，是越南的一位保潔工掩護了他們，和外面的人說這個房間里面沒人了，最后保護了他們。美的后來就吸取教訓，現在去到當地的工業園，全部都是越南文和英文。

過去我們這個年齡的人，是走到哪里都要和哪里的人結合在一起，這是最優的策略。就像剛剛科達的邊董事長說的，你幫助人家，其實就是幫助自己。如果一個地方的人沒有購買力，當地的市場怎么會厚起來。

什么叫內卷？內卷就是生產在增長，需求不增長。如果中國還停留在僅僅搞傳統農業的話，我們能買得起幾塊瓷磚？幾個冰箱？幾個熱水器？這個邏輯，全人類都是一致的。我們今天能出海，是因為我們自己本身就有40多年工業化高速增長的經歷。

我在東莞參觀了全國第一家三來一補工廠的博物館，太平手袋廠。原來收入低的地方哪里會有手袋的說法，其實就是一個包，當人的收入高了，才開始說是手袋。當時的東莞市沒有生產手袋的設備、沒有生產手袋的技術、也沒有市場，那這個太平手袋廠是怎么來的？

就是因為開放。當時有人帶了兩個包來到東莞，聽到外貿廳的人說太平手袋廠不錯，就帶著兩個包過去。結果工廠里一個廠長，加兩個女工從來沒有看過這樣的包，拿著包現場就在看，就在琢磨，熬了一個通宵，最后做出了一模一樣的包出來。

為什么一個人過去收入26元，現在變成100元、120元，因為生產者也是消費者，他下班以后就要買東西，這就是購買的力量。

工業出海的邏輯到底是什么？便宜的勞動力不會自動變成工業品，還需要加上企業家、技術、管理。這些元素都來了以后，才能把本地勞動力從傳統農業勞動力變成現代制造勞動力。

尤其是我們佛山的產品，是跟著中國人民從低收入開始，一步步發展起來的。我們這里很多行業出現產能過剩，不等于在全世界這些行業都是產能過剩，包括企業到海外去布局，也是先讓他們從傳統農業變成工人，工人有收入了，他就會買這買那。

誰家里住泥地會覺得開心？當一個人住到泥地后誰不想用上水泥地？有了水泥地誰不想鋪瓷磚？有了瓷磚誰不想有唯美的裝飾？今天被激活的又是哪個需求？

讓更多人進入高生產率的部門，掙到更多的錢，改善生活后，把當地市場變成更寬闊的市場，這倒過來也是給我們過剩的產能找到一個落地的機會。

現在有很多的零售店，有很多高端的產品，也有很多中端、低端的產品，這些產品在中國可能越來越沒人看了，但到了緬甸和越南，也是沒人看嗎？如果把消費者從傳統農業工人變成制造業工人，你想想這個前景，這是一個很大的局。

這次在越南，看了好幾家工廠，看完真的很高興。這里有兩家越南的衛浴工廠，都是佛山來的。它們都是通過代工的方式，把產品賣到美國市場，后來它們又發現，越南市場本身也不小。

說起來也非常感動，他們在越南最辛苦的時候，是在工廠里住，在工廠里吃，搭著帳篷睡覺，是這樣熬過來的。

這里中間有一張照片，是我抓拍回來的，是一個戴著斗笠的越南人，我們不也是這樣過來的嗎？我還沒有忘掉這一幕。今天你到了越南，還能聽到當地的工人在農忙時候要回家割水稻。

為什么這些越南工廠一貼招工啟示，門口就排起長隊呢？我去到后發現，有很多工作的收入是比進工廠的工人收入低的。我們要怎樣開拓這里的市場？那就是只有讓這些人都從事工業生產，從事更高效率的生產，提升購買力，這樣我們整個制造業就能更好地前進。

10 練精益化與謀布局

概括起來就是兩句話，一是要細中求精，練習這種本事；二是要到寬處去謀布局。

企業接下來要苦撐苦熬是必須的，但是要加一個PLUS，加什么？如果工廠還開著，就練精益化，站在客戶的角度減少浪費，這是永遠都有得做的，你會發現問題不是一輪可以解決的，你還可以發明新的工具，解決新的問題，一輪一輪地做精益化。從以客戶為中心的層面出發去做精益化，從這個出發點開始，增加公司存活的幾率。

抱團取暖也很重要，但也要加PLUS。特別是企業里面關鍵的少數，全員都要去練精益化，但關鍵的少數要練布局，要謀布局，看得更遠一點、更廣一點。

然后企業之間也要互相學習，學習的非常重要的一點是學習布局能力，今年的考察雖然碰到很多困難，很多考察計劃沒有如愿，但是我們覺得還是收獲滿滿，還是值得給佛山的很多企業做分享。

總的概括起來就是兩句話，一是要細中求精，練習這種本事；二是要到寬處去謀布局。草灌喬各有各的精益可以求、各有各的局可以布，這樣我們才能共同把佛山講的有家就有佛山造的戰略貫徹得更徹底。返回搜狐，查看更多

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